Características de un Gerente de Proyectos de Construcción

El Gerente de Proyectos de Construcción es la persona quién coordina, planea y supervisa con la ayuda del Equipo de Proyecto (Team Project) a su cargo, el trabajo concierne a la construcción, así como el mantenimiento de estructuras y sistemas; y participa en el desarrollo de muchos proyectos de construcción.

Funciones y tareas:

• Seguimiento del proyecto y estimación del tiempo y presupuesto requerido para cumplir con los plazos. 
• Estimar los requisitos laborales y suministro de mano de obra a diferentes obras. 
• Inspección en materia total para la seguridad del proyecto. Tomar una decisión inmediata durante mal tiempo o cualquier emergencia en el sitio de construcción. 
• Explicar el proyecto y los planes para el personal administrativo, así como los trabajadores. Desarrollar y finalizar programas para el control de calidad. 
• Preparar ofertas y negociar con el cliente para obtener el contrato. Construir, así como presentar el informe e informes para el seguimiento de los costos. 
• Obtener todas las licencias y permisos importantes. Estudiar las especificaciones de trabajo para determinar los métodos de interacción del cliente.

Destrezas:

Un Gerente de Proyecto de Construcción debe entender las frases escritas en los documentos que están relacionados al trabajo. También necesita ser fuerte en razonamiento lógico para identificar anomalías, así como la debilidad de la solución alternativa. Él debe ser altamente experimentado como educado, de tal forma que pueda enseñar a otros. Otra cosa importante que se necesita para ser un buen Gerente de Proyecto es la facilidad de palabra. Ayuda a la persona a hablar con otros clientes y puede hacerles entender muy fácilmente cuáles son las ventajas reales sobre el proyecto.

Habilidades:

• Expresión oral: la habilidad de comunicarse de manera tal, que otros puedan entender muy fácilmente.
• Sensibles para los problemas: tiene que ser capaz de saber cuando algo malo sucede.
• Pedido de información: la capacidad para configurar las cosas en orden serial o patrón según norma específica.
• Visión cercana: ha adquirido la capacidad de ver lo total desde una distancia corta..
• Visualización: tiene el poder de imaginar cómo se cobrará el proyecto finalizado.
• Ideas: necesita mucha experiencia y llegar con varias ideas sobre un mismo tema para ganar interés en la mente del cliente.

Conclusión:

Por lo tanto, se puede concluir que para la construcción de una estructura de ingeniería completa, se requiere de un buen Gerente de Proyectos de Construcción.

(Traducido por el suscrito del artículo "Characteristics of a Well Skilled Construction Project Manager", publicado en: (http://constructionheadline.com/characteristics-skilled-construction-project-manager/)

Estimación de los Costos de Construcción

La estimación de los costos de construcción constituye sólo una pequeña parte, aunque una parte importante del coste total del proyecto. Sin embargo, es la parte bajo el control del Director del Proyecto de Construcción. Los niveles de precisión requeridos de las estimaciones de costos de construcción varían en las diferentes etapas de desarrollo del proyecto, que van desde un orden de magnitud (nivel global) en la primera etapa hasta cifras bastante fiables para el control del presupuesto previo a la construcción. Dado que las decisiones de diseño realizados en la fase de inicio del ciclo de vida del proyecto son más provisionales que las realizadas en una fase posterior, las estimaciones de costos realizadas en la fase anterior se espera que sean menos precisas. En general, la precisión de una estimación de costes reflejará la información disponible al momento de la estimación. 

Las estimaciones de los costos de construcción pueden ser vistas desde diferentes perspectivas debido a las diferentes necesidades institucionales. A pesar de los muchos tipos de estimaciones de costes utilizados en las diferentes fases de un proyecto, las estimaciones de costos se pueden clasificar en tres categorías principales de acuerdo con sus funciones. Una estimación del costo de la construcción sirve a una de las tres funciones básicas: diseño, licitación y control. Se utiliza para establecer el financiamiento de un proyecto, ya sea para una estimación del diseño o una oferta de licitación.

1. Estimaciones de diseño

Para el propietario o los profesionales asignados al diseño, los tipos de estimaciones de costos se ejecutan conforme a la planificación y al diseño de la siguiente manera: 

* Estimaciones aproximadas de orden de magnitud. 

* Estimaciones preliminares (estimaciones conceptuales) 

* Estimaciones detalladas (estimaciones definitivas) 

* Estimaciones del Ingeniero, basadas en planos y especificaciones. 

Para cada una de estas diferentes estimaciones, la cantidad de información de diseño disponible suele aumentar.

2. Estimaciones de ofertas

Para el contratista, una estimación oferta presentada al propietario ya sea por licitación o negociación consiste en el costo de construcción directa, incluida la supervisión de campo, más un margen de beneficio para cubrir los gastos generales y los imprevistos. El costo directo de construcción para las estimaciones de ofertas generalmente se deriva de una combinación de los siguientes enfoques. 

* Cotizaciones de Subcontratistas 

* Cantidad de Obra (estimación)

* Procedimientos de Construcción. 

3. Estimaciones de control

Para el seguimiento del proyecto durante la construcción, la estimación de control se deriva de la información disponible para establecer: 

* Presupuesto estimado de financiamiento 

* Costo presupuestado después de contratado pero antes de la construcción 

* Costo estimado para su conclusión durante el avance de la construcción.

(Traducción libre realizada por el suscrito del artículo "Construction Cost Estimates", publicado en:  http://civilengineerblog.com/construction-cost-estimates/)

¿Qué es una Metodología de Gestión de Proyectos?

La metodología de gestión de proyectos es simplemente el método (pasos) que va a utilizar para completar cada proyecto de principio a fin. Al igual que un principiante, su metodología debe ser definida. A medida que crece como gerente de proyectos, usted comenzará a crear su propia metodología, tomando lo mejor de otras metodologías y creando la suya propia de forma única. La creación de una metodología que abarque todo el proyecto como una sola tarea sería demasiado amplia y audaz. El término metodología consiste en idear un método, pensamientos y acciones ordenadas. Independientemente de su experiencia, el trabajo de todos en torno a los elementos esenciales de gestión de los proyectos, son los siguientes:

1. Definir el proyecto 
2. Planificar el proyecto 
3. Seguimiento del proyecto 
4. Cierre del proyecto 

Con esta herramienta, usted pronto se hallará completando estas etapas de memoria. Con el tiempo, el proceso en sí se convertirá en automático. Sin embargo, su objetivo no es crear robots, sino promover el pensamiento abierto, el análisis, la medición de los progresos y el éxito final. Y aunque puede haber etapas y procesos a seguir, la intención es que usted tendrá los principios base y podrá adecuarlos a su gusto. 

En la mayoría de los casos, el éxito se logró mediante el uso de la capacidad del individuo para tomar un concepto y pensar más allá. Este tipo de proceso de pensamiento y la gestión de proyectos es lo que llevó a la mayoría de los inventos y conceptos utilizados en la actualidad.

Su metodología de gestión de proyectos se formará con el tiempo. Su metodología es un ser vivo, puede eliminar y agregar a ella o hasta que llegue el momento de la realización. Para algunos, este proceso tarda semanas y algunos todavía tienen que encontrar que conjunto de principios, filosofías y acciones funcionan para ellos.

Su objetivo, tomar lo que aprendas y crear tu propia metodología de gestión de proyectos.

(Traducción libre realizada por el suscrito del artículo "What is a Project Management Methodology", publicado en:  http://constructionheadline.com/project-management-methodology/)

Errores comunes al construir la EDT

El siguiente es un resumen del informe titulado "Top 7 WBS Mistakes Project Managers Make" escrito por  Josh Nankivel y que me pareció buena idea reproducir en el blog. El mismo se refiere a los errores más comunes que suelen cometer los Directores de Proyecto en torno a la construcción de la estructura de desgloce del trabajo ó EDT por sus siglas. A pesar que en el informe no se indica cómo realizar la EDT, a medida que se van enumerando los errores más comunes, la definición de los mismos nos ira aclarando el propósito de la EDT. Son tan comunes que en la práctica se comete más de uno, si no todos.

• No. 1: Utilizar la EDT como una lista de tareas.

El propósito fundamental de la EDT es tener una clara visión del alcance del proyecto que nos permita detectar las áreas relacionadas con cualquier cambio a lo largo del mismo. Si la EDT es un simple listado de tareas, perderemos la visión global del alcance y nos daremos cuenta que hemos dejado tareas en la planificación sólo cuando avancemos en las siguientes fases del proyecto y la gestión del control de cambios será una completa pesadilla.

• No. 2: Crear la EDT según la estructura organizativa

Si organizamos la EDT según la estructura organizativa de la empresa, entonces resulta que nos estamos enfocando en el análisis de los recursos que realizan el trabajo en vez de los entregables. Y pudiera ser que se añadan tareas que no son en realidad necesarias para alcanzar los requerimientos de los entregables. La estrategia correcta a seguir es realizar la EDT desde el punto de vista de las "salidas", no de las "entradas".

• No. 3: Organizar la EDT según las fases del proyecto

No es correcto organizar la EDT por fases, ya que estas no son entregables o servicios, son simplemente períodos de tiempo. Realizar la EDT según fases conlleva a imprevistos y vacíos en el alcance.

• No. 4: Falta de trazabilidad de la EDT

La EDT es una herramienta fundamental en los procesos de planificación y debe ser la referencia de las relaciones entre todos los entregables del proyecto. El no definir correcta y adecuadas estas relaciones lleva a tener falta de trazabilidad.

• No. 5: No utilizarla como recurso del control de los cambios

La EDT debe ser el eje central del control de cambios. Para cualquier propuesta de cambio o modificación la EDT debe ser la herramienta que permita observar el impacto que tiene en el proyecto.

• No. 6: Sin incluir las actividades de soporte

La EDT debe incluir todo el alcance del proyecto y no sólo los entregables tangibles. Por lo tanto, no debemos olvidar tareas de soporte como podrían ser: gestión del proyecto, gestión administrativa, ...

• No. 7: Dar la EDT por terminada

La EDT debe mantenerse viva durante todo el proyecto, para que mantenga su utilidad se deben reflejar todos los cambios que surjan durante en ciclo de vida del proyecto.

Espero haber contribuido con vuestro interés, ojalá que estos tips les sirvan a la hora de construir la EDT y puedan así utilizarla correctamente a lo largo del proyecto.

El artículo de Josh Nankivel está disponible en la siguiente dirección:
http://pmquality.files.wordpress.com/2009/12/top_7_wbs_mistakes_pms_make.pdf